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250法则（第3页）

（2。品牌延伸的前提

（1）主业地位稳固。

延伸的冲动来自于缓解短期利润压力、自我膨胀和品牌需要。是否能够进行延伸?前提是：主业是否处于领先地位，是否有足够的资金和人才储备进行新产品或新行业的延伸。否则，1+1=-2，不仅新业夭折，甚至导致主业下滑。

太子奶做童装就不适合。因为其主业为二线品牌，明显实力不够；娃哈哈做童装，最高兴的是可口可乐总裁——可以让他把娃哈哈从其竞争品牌的“黑名单”中勾掉，因为延伸的跨度太大。

服装行业从上世纪90年代刮起一阵多元化之风，进行品牌宽度的延伸，美其名日“不把鸡蛋放在同一个篮子里”。

以杉杉为代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技等多元化产业。同时，雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼不约而同地把多元化产业瞄准房地产。

其实多元化品牌延伸只是企业战略选择的一种，并无对错之分。像通用电气GE和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但其前提是，在主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。我国是服装大国，但不是品牌强国，还处在品牌初级阶段。整个行业的人才，特别是职业经理人和设计师匮乏，信息化水平和管理基础很差。在这种情况下开展多元化经营，笔者反问，你手里到底有几个鸡蛋?难道放在几个篮子里就能保证不会把鸡蛋碰碎?试想，如果把投资多元化的钱投入个几千万，甚至一个亿搞服装研发设计、渠道建设、人才引进，将是个什么景象?不要忘了一个项目投资的“规律”——投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。几千万，甚至几个亿在投资、金融、高科技和房地产行业只能算“个体户”。在这种资金密集型行业，服装资本毕竟是小巫见大巫。与其陪绑，不如在老本行做强做大。盲目多元化的恶果不仅会造成主业集中度分散，同时损害品牌形象。消费者会问，杉杉是裁缝，做IT行吗?

（2）品牌足够强大。从“产品品牌”升华为“价值品牌”。

有的品牌因为产品类别的细分和功能性烙印强烈，品牌联想会主要集中于某一产品本身，这样的品牌进行延伸是有困难的。比如，提到“燕京”，消费者只会联想到啤酒；燕京进行纯净水延伸就有些不妥。原因是消费者在喝燕京矿泉水的时候总觉得有股啤酒味；五粮液2003年信誓旦旦投资100亿元做电脑芯片，但经巨资调研和专家力荐，最终决定项目下马，痛改前非，酒醒时分发觉，毕竟造芯片与造酒完全是两回事；美国VF下属品牌Wrangler的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精神”，如果它延伸到正装就有难度，因为穿上Wran-gler西服出席盛大场合，总觉得自己有一种骑在马上的感觉，让人觉得“太潇洒”。

以上三个例子的品牌笔者命名为“产品品牌”。要进行延伸必须先把产品虚化，提炼价值，变为超越产品的“价值品牌”，品牌虚拟并强大到具备“价值”的时候进行延伸才顺理成章。

POLO，RALPHLAUREN曾以男装起家，后来为延伸需要，淡化马球手形象识别，改变定位，提出“高品位的美国乡间CLUB生活方式”核心定位，由产品品牌发展成价值品牌。顺利实现多品类、多品种的品牌宽度和长度的延伸；海尔原来只生产冰箱，但经过品牌战略实施，摆脱了冰箱的形象，升华成家电著名品牌。

（3。品牌延伸法则

符合品牌核心价值，符合定位顾客群的生活方式和生存状态；品牌是顾客对产品、企业、服务的内心综合感受，是由足够数量的顾客对某品牌产生的认同，被用来分享并作为识别特定身份的介质。营销专家马蒂?纽梅尔说道：“如果我购买这种产品，人们会将我看成什么样的人?营销的注意力从产品转移到了身份识别功能。”

就在稍早前的2007年3月20日，广东中旅刚刚以7000万元的价格拿下广东境内惟一的一座世界级名山——“世界地质公园”丹霞山两年的门票经营权。而这只是广东中旅大丹霞计划中的第一步。根据此前广东中旅与当地政府达成的协议，未来将携手2家战略投资者投资15亿元，全面参与总面积达300平方公里的大丹霞山景区的开发和运营。大丹霞景区不仅包括“世界地质公园”——丹霞山风景区，还包括车八岭、莲花山、小坑等森林公园。由于资金缺乏，300多平方公里的大丹霞山景区，目前向游人开放的只有23平方公里，尚余九成多的景区并未与游人“见面”。

事实上，即使在广东省内，广东中旅也并不是惟一涉足景区经营的旅行社，更不是最早涉足景区经营的旅行社。目前，包括广之旅、南湖国旅、广东中旅等在内的知名旅行社都已在广东省内全面“撒网”，介入景区景点的经营开发。

2005年9月，南湖国旅全面接手经营德庆的盘龙峡生态旅游区和金林水乡景区，期限为46年；2005年12月，南湖国旅与四会市签约，接手奇石河景区的开发经营，期限为30年。

而在全国范围内，近年来在旅游资源丰富的湖南、云南、安徽等地，类似广东这样，在一定年限内将景区经营权交给传统旅行社开发的例子可谓比比皆是。传统旅行社“转身”涉足产业链上游的景区经营趋势已逐渐明晰。

多头瓜分微利的现状和未来外资旅行社的抢食，让国内的传统旅行社不得不开始寻求新的业务增长点。相对于传统旅行社纷纷转身涉足旅游产业链上游景区经营的表面现象，业内和公众对动作背后的原因和影响更为关注。

奥美原则

服务顾客至上，追求利润次之。

在商业经营中，有一个重要的理念就是“顾客是上帝”。道理很简单，在市场经济条件下，只有顾客买你的账，你才能赚钱!可是，把“上帝”放在嘴巴上容易，放在心里和实际行动上就难了。美国奥美广告公司提出了服务顾客至上，追求利润次之的观点。

1955年时，后来的商业零售巨头沃尔玛还默默无名。到1979年，沃尔玛全年销售额也才首次达到10亿美元。可到1993年，它一周的销售额就达到了这个数，2001年更是一天就予以完成。沃尔玛靠出售廉价的零售百货，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。沃尔玛的成功，得益于其长期遵从的服务顾客战略。战略的核心就是以薄利让顾客受益，以服务让顾客满意。

不管你走进哪里的沃尔玛店，“天天低价”是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一个方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用，实现了薄利多销。更重要的是，它为顾客省了钱，带来了实惠。

除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年退休，山姆?沃尔顿引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝。

与沃尔玛小有不同的是，美国另一家零售公司克罗格公司则追求一种与顾客的服务互动。公司的前任总裁约瑟夫?霍尔认为：对公司发展什么产品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题，最有发言权的就是顾客。以此为基础，克罗格公司在所有现金出纳机旁都设了“顾客投票箱”，顾客可以把自己对克罗格公司的各种意见和建议，如需要哪种商品、哪种商品应该改进、需要什么服务等投入箱中。与此同时，克罗格公司在每张建议票上都会留下顾客的姓名和联系方式。一旦顾客的建议被公司采用，公司就会通知顾客来免费享受该种服务或是商品，并赠送各种消费折扣卡。

投票箱一设置，就受到了顾客的热烈欢迎。克罗格公司根据顾客的各种建议，不断地改进自己的产品和服务，使自己的每项服务或产品一出炉就深受欢迎，公司的营业覆盖面也一下子扩大到了美国的好几个州。在“投票箱”策略的基础上，继任总裁詹姆斯?赫林更是提出了这样的响亮口号：我们要想生存得更好，就只有像满足情人的要求那样来满足顾客!顺理成章，克罗格公司取得了更好的成绩。

美国通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是从来忽视对顾客的服务。现在，公司有80％的利润来自于服务。现在，对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到产出、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理，这得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。

由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同，为你所购买的产品质量进行保障，面对这样的服务，又有哪位顾客不愿意呢?